“¡Tú tienes talento!”, aseguran con exagerada teatralidad los jurados del Talent Show televisivo homónimo a aquellos concursantes que consiguen impresionarlos con su actuación. El público rompe en aplausos y en el escenario los aspirantes a artistas se deshacen en lágrimas, risas y muecas de alegría. Y no es para menos, ya que no todos nosotros tenemos la fortuna de que alguien nos diga tan a las claras que vamos por buen camino en la profesión que hemos elegido para ganarnos la vida.

Entre esos privilegiados están los empleados de aquellas empresas, por lo general grandes, que cuentan con programas de gestión de talento entre sus políticas de recursos humanos. Trasladado al mundo empresarial, el talento se suele entender como “la capacidad de un profesional para producir resultados positivos o destacados de una forma sostenida en el tiempo”, explica Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Un concepto que, añade, con frecuencia se utiliza erróneamente. ”Muchas veces cuando se habla de talento en realidad se está queriendo decir ‘potencial’, que es la presunción de que un profesional puede llegar a producir resultados en el futuro. Pero para que haya talento debe haber contribución. Rafa Nadal tiene talento porque gana, pero cuando tenía 10 años y comenzaba a destacar en el tenis lo que tenía era mucho potencial”.

La facultad para lograr esos resultados que definen el talento depende, en opinión de Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, de tres factores: capacidad, compromiso y acción. En otras palabras, “sea lo que sea lo que hagas en tu trabajo, hay que tener los conocimientos y habilidades necesarias para hacerlo, hay que querer hacerlo y hay que hacerlo en el tiempo en el que tiene que hacerse”, comenta. Para esta experta, una pregunta clave sería: ¿te gusta lo que haces? “Es muy difícil convertir algo que no te gusta en talento. Lo convertirás en trabajo, pero el talento tiene que ver con conseguir resultados extraordinarios, y eso está vinculado a la pasión”, afirma.

Pero el talento, advierte Javier Rodrigo, Director de Ray Human Capital, no es algo que pueda detectarse uno mismo con facilidad. Se necesita ayuda. “Los jóvenes suelen tienen un menor autoconocimiento de sus capacidades. A medida que interaccionan con el mercado laboral y van confrontando sus expectativas con el feedback que reciben de sus jefes sobre su desempeño se produce un auto descubrimiento, pero siempre apoyado en la observación de otros”.

Las empresas otorgan cada vez más importancia al talento de sus empleados y destinan una enorme batería de recursos y herramientas a identificarlo, atraerlo y desarrollarlo. Un ejemplo de estos esfuerzos es el programa “As Talent” de Deloitte. Dirigido a personas que llevan cinco años dentro de la compañía, este plan mide en los participantes nueve competencias que podrían ser de utilidad en una eventual promoción o cambio de rol y propone un plan individualizado para desarrollarlas. “Nosotros no fabricamos ni coches ni lavadoras, somos una empresa de personas. Lo que nosotros vendemos es el conocimiento de nuestros profesionales. Si no les formamos ni ayudamos a su crecimiento nos quedaremos estancados”, comenta Luis López, responsable de Recursos Humanos de la firma.

Deloitte puede ser un buen ejemplo de cómo una organización intenta promover el desarrollo de sus empleados en todos los momentos importantes de su carrera. Pero no siempre ocurre así. Algunos escépticos piensan que, en general, con el talento las empresas cuentan una verdad a medias, porque aunque se quiera presentar como una cuestión universal, la realidad es que los planes avanzados de desarrollo son caros, requieren un compromiso por ambas partes y, en consecuencia, sólo se aplican a un pequeño porcentaje de la plantilla, los llamados puestos de alto potencial. “Cuando entras en una empresa te hacen muchas promesas sobre impulsar tu carrera y tu desarrollo, pero lo cierto es que muchas veces mientras consigas resultados no te van a mover de dónde estás. El profesional se siente frustrado y desencantado y se acaba marchando”, denuncia el orientador de carreras profesionales Guillem Recasens, director de Recasens & Ros.

Menos burocracia

Alberto Blanco, sostiene que parte de esa rotación podría evitarse si las empresas evolucionaran sus sistemas de evaluación hacia modelos menos burocratizados y más dinámicos. “Muchas organizaciones siguen midiendo el talento a través de evaluaciones de desempeño anuales o semestrales en las que te sientas con tu jefe a analizar lo que has hecho bien, lo que has hecho mal y cómo podrías mejorar. Se ponen unos objetivos acordes con los de la compañía y hasta el año siguiente. Pero ese modelo es un fracaso. Las personas, especialmente los jóvenes, no pueden esperar un año para saber en qué punto está su carrera”.

¿La solución? El director general de Grupo Actual aboga por articular “un sistema de evaluación lo más continuo posible a partir de la observación de los jefes directos, de manera que sean estos quienes dispongan de herramientas para medir de un modo objetivo a sus equipos en cualquier momento”. Susana Sagi-Vela, responsable de Talento de Deloitte, añade que la responsabilidad en la gestión del talento debe empezar por uno mismo. “Yo no puedo permanecer reactivo esperando a que venga la empresa a desarrollarme. Debo provocar ese desarrollo, tener un rol protagonista en mi crecimiento como profesional y como persona”.

Fuente: Elpais.com