Los sistemas de retribución de los trabajadores deberían incentivar la prevención de delitos

aminando por Ginebra con un buen amigo, chief compliance officer a nivel internacional de un gran laboratorio farmacéutico, me explicaba uno de sus grandes retos internos utilizando la siguiente descripción: a día de hoy, quien no consigue los objetivos marcados en ventas –refiriéndose a la fuerza de ventas- tiene un porcentaje muy elevado de ser despedido; para simplificar, asumimos un cien por cien de probabilidades.

No obstante, si consigue el objetivo de ventas pero saltándose los procedimientos internos del laboratorio –en contra del compliance establecido-, tiene alrededor de un cincuenta por ciento de probabilidades de ser detectado y una vez analizado el caso, alrededor de un cincuenta por ciento son despedidos del laboratorio. Es decir, si no consigues los objetivos te despiden casi con seguridad pero si los consigues saltándote el complianceestablecido tienes un veinticinco por ciento de probabilidades de que te despidan.

En resumen, al empleado se le plantea un dilema de elegir entre un cien por cien o un veinticinco por ciento de probabilidades de ser despedido. ¿Qué elegiría con lógica este empleado? No hay que ser un genio para decidir apostar por el menor porcentaje y como decimos los castizos, a rezar. Esta situación que puede parecer simplista, por mi experiencia, es muy real y por eso la bauticé con el nombre de la parajoda.

Obstáculos

Una de las grandes dificultades cuando se dirige una organización es ser coherentes y consistentes. Cuando desde la dirección de una empresa se dice una cosa y se permite la contraria, ¿dónde queda esa pregonada ejemplaridad en nuestro comportamiento? Es más, ahondando en este discurso, ¿cómo se incentiva la prevención de conductas en contra del compliance establecido?

Todos los directivos, en un momento u otro, han tenido que reflexionar sobre estas preguntas. No es que sean difíciles en sí mismas sino que entran en conflicto con nuestro comportamiento porque buscamos excepciones. Somos adaptativos y a la vez rígidos. No somos lineales, ni robots. Somos personas, todos con imperfecciones y por tanto sujetos de cometer errores. Sin embargo, cómo casamos estas condiciones para poder, dentro de una organización, ser coherentes y ejemplares. En este contexto es donde adquiere una dimensión singular lo que denominamos compliance como instrumento fundamental que da consistencia a una empresa, a su reputación y por lo tanto a su proyección dentro de la sociedad.

Una de las moralejas de la parajoda es que en apariencia prevalece el resultado a corto plazo poniendo en riesgo la coherencia y por ende la reputación de la empresa.

Sin embargo hay que ser muy prudentes cuando hablamos de compliance y no usar esta función desde una gestión que podríamos calificar de “terror” ya que induce a prácticas perversas dentro de las propias compañías. Profundizando en este punto, cuando se empezó a implementar programas de gestión de compliance en las organizaciones, se utilizó esta nueva función transversal de manera contraria a su propia naturaleza, es decir, como elemento punitivo y no como elemento preventivo que es como debería ser.

La evolución es pasar del compliance a la fuerza a la fuerza del compliance. La transformación de los sistemas de gestión de compliance está siendo lenta y derivado, como no podría ser de otra manera, de la propia empresa y de su sector. Actualmente los sistemas de gestión están siendo implementados con notable profesionalidad en las grandes compañías pero falta mucho para que estos programas lleguen con la capilaridad necesaria que abarque todo el tejido empresarial, tanto público como privado.

Incentivar la prevención debería ser una prioridad dentro de las empresas y dentro de las retribuciones de los empleados de una empresa debería ser reconocido explícitamente. Actualmente, esto es una asignatura pendiente. 

Fuente: CincoDias.ElPais.com

@FernandoVelez y @ManuelaArango , los invitamos a leer esta noticia, la cual será de su interés !!