La transformación de la gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) impacta directamente en los objetivos de mayor velocidad y acercamiento al cliente.

Como hemos visto en post anteriores, gran parte del objetivo de la transformación digital es alcanzar una velocidad adecuada en nuestras operaciones, lo que tendrá un efecto claro e inmediato en el time-to-market, es decir, en el tiempo que tardamos en poner un nuevo producto o servicio en el mercado.

Para transformarnos necesitamos un plan. El plan de transformación es muy sencillo: ¿dónde estamos? ¿a dónde queremos ir? ¿cuál es el camino?.

Como mapa de esta transformación he desarrollado la Matriz de Madurez Digital, que se descompone a su vez en múltiples matrices, una por cada proceso de soporte de la empresa.

Ahora nos vamos a ocupar del proceso de Logística interna y Operaciones. Estos procesos se suelen enmarcar en una el llamado Supply Chain Management.

¿Qué es Supply Chain Management?

Supply Chain Management, si lo traducimos, es la gestión de la cadena de suministro. Pero es mucho más que el proceso de “compras”.

Antes de que apareciera el concepto de Supply Chain Management, lo llamábamos “Logística Interna y Operaciones”.

Incluso el el concepto de logística interna no sea de los más comunes dentro de una organización, si bien es uno de los más básicos y omnipresentes.

Una buena definición es la que ha dado Cristina Juan en el artículo “Las funciones más importantes de la logística Interna” y dice así: “La logística interna son las acciones y las actividades que se llevan a cabo para ordenar y organizar los flujos de materiales y de información, con el objetivo de garantizar un correcto servicio al menor costo posible. En otras palabras, es el proceso que agrupa las actividades, tareas y procesos que tienen lugar de puertas para dentro de la empresa.”

Los subprocesos más habituales en una organización industrial son:

1. Transportes Internos
2. Inventarios, Almacenaje
3. Gestión de las Materias Primas
4. Preparación de envíos, empaquetado, etc.
5. Producción
6. Operaciones en punto de venta

Pero en organizaciones de servicios los procesos más habituales son:

1. Recursos Humanos
   1. Gestión de capacidades
   2. Proceso de formación del personal
   3. Gestión de los calendarios y asignaciones a servicios/proyectos.
2. Planificación de proyectos
   1. Plan temporal de proyectos
   2. Planificación de recursos necesarios para el proyecto
   3. Gestión de las expectativas de calidad del proyecto
   4. Gestión de la logística: viajes, comunicaciones, desplazados…
3. Gestión de Servicios
4. Proceso de Gestión de subcontratación
5. Operaciones en punto de venta

Pero, ¿cómo nos transformamos digitalmente?

Pero si realmente queremos ser “digitales” debemos dejar de ver los procesos internos de la compañía como un proceso separado de la relación del cliente.

Los procesos internos deben ser permeables a la interlocución con el cliente.

Todos los empleados de la empresa (o casi todos) tienen relación con nuestros clientes, no solo los comerciales o el servicio de soporte post-venta.

Por eso, debemos ver los procesos internos de una forma más amplia. De ahí, que surge la idea del SCM – Supply Chain Management, o gestión de la cadena de suministro, así como las metodologías de gestión de Proyectos (PMI, SCRUM, … ) o las de gestión de servicios (ITIL principalmente).

Por tanto, la madurez operacional debe venir por la adopción de esta visión. Después vendrá la madurez digital. Si tenemos la suerte (o desgracia) de que nuestra organización aún no tiene implantado ningún proceso como tal, podemos pasar directamente a definir los procesos de gestión con una visión “digital”. Cuando me refiero a “digital” implica:

• uso sistemático de la tecnología como apoyo al proceso: automatización y monitorización.
• diseño del proceso con capacidad de interacción con los clientes en cualquier momento. Por ejemplo: El proceso de preparación del pedido puede estar sincronización con el sistema de comunicación del cliente (ej. Correo electrónico o ecommerce) dotando así de posibilidad de cambio en el pedido hasta el último segundo, o simplemente informando al cliente de que su pedido ya está preparado, dándole una estimación precisa de la fecha de entrega.

Procesos implicados en el Supply Chain Management.

Un camino para seguir la madurez sería utilizar los criterios de SCM – Supply Chain Management, donde tenemos los siguientes procesos:

• CRM – Customer Relationship Management: Gestión de la Relación con los Clientes.

Este proceso es la tradicional gestión de clientes, que desarrollaremos más adelante dada su importancia.

• CSM – Customer Service Management: Gestión del Servicio del Cliente.

El proceso de Gestión de Servicios de cliente, consiste en todas las operaciones que realizamos para dar servicio al cliente, principalmente en la post venta. Es decir, tanto en el “suministro” del servicio, como en el servicio de garantía.

Aquí tendríamos, por ejemplo, en el caso de una compañía de telecomunicaciones fijas, como parte de la venta la instalación del router y puesta en funcionamiento de la instalación, provisión de todos los servicios al cliente, alta de todos los servicios (televisión, número de teléfono fijo, velocidad de internet contratada, etc).

Después, y siguiendo con el ejemplo, estaría la resolución de los problemas cuando hubiera una incidencia.

• DM – Demand Management: Gestión de la Demanda.

La gestión de la demanda es un proceso generalmente olvidado. Históricamente las organizaciones se centran en vender, pero no en planificar la demanda. En empresas dedicadas a la manofactura, por ejemplo las automovilísticas, han pasado de tener un flujo constante de demanda esperada, a tener que producir bajo pedido debido a la personalización de sus productos.

Esto nos lleva a que el proceso de gestión de la demanda en entornos digitales es crítico. Como hemos visto antes, la personalización del producto o servicio es una tendencia del nuevo consumidor, por lo que no tenemos escapatoria de organizarnos para esa forma de producir. Ahora debemos “digitalizar” el proceso de demanda para que el proceso MFM – Manofacturing Flow Management (Gestión del flujo de producción) responda en tiempo y calidad a las demandas del cliente.

• OF – Order Fulfillment: Gestión de los Pedidos de Compra.

La gestión de los pedidos de clientes ha sido uno de los procesos que más y mejor se han digitalizado gracias al comercio electrónico y las plataformas de compras B2B.

Este proceso también se ha convertido en los entornos digitales o para quien quiere digitalizar su organización en un punto básico. Es básico debido a que este es el primer momento donde internamente nos aseguramos de que el contrato (por tanto las expectativas del cliente) han quedado cerradas y correctamente tabuladas en un lenguaje entendible tanto por cliente como por la organización.

Durante este proceso se trabajará en:

• Contratos claros y entendibles por el cliente.
• Desglose interno de todas las tareas, subtareas, materiales, materias primas, trabajos, activaciones, provisión, o cualquier otra tarea que internamente deba ser realizada para proveer el servicio.

• MFM – Manufacturing Flow Management: Gesitón del Flujo de Fabricación o Producción.

El proceso de producción, o desde un punto de vista más organizacional, del “flujo” de la producción, es un proceso eminentemente interno. Aquí poca interacción con el cliente se puede hacer. En las empresas de servicios el peso de la producción queda en el SCM – Service Customer Management.

La correcta coordinación con la gestión de la demanda y los pedidos, será básico.

El reto “digital” será que este proceso sea lo más “predecible” y determinista posible, dotando así de información sobre qué expectativas se pueden y deben trasladar al cliente.

• Procurement: Proceso de Compras.

El proceso de “compras” también se considera un proceso interno, con la única interacción externa con proveedores.

Este proceso también puede ser susceptible de ser digitalizado para dotarlo de velocidad y determinismo en la compra y en la calidad de lo adquirido.

• PDC – Product Development and Comercialization. Desarrollo y Comercialización de Productos.

El desarrollo y comercialización de productos dentro de la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) es el proceso que proprociona estructura para desarrollar y llevar al mercado nuevos productos. La idea es que este proceso no solo “desarrolle” sino que también coordine la producción y salida al mercado.

Esencialmente este es el Departamento de Marketing. Las fases tradicionales de este departamento (respecto al SCM) serán (extraido del artículo de Wikipedia “Desarrollo de un nuevo producto”):

• 1 Generación de productos
  • ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigación y desarrollo (I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales.
  • algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas, relaciones forzadas, brainstorming, análisis morfológico y análisis de problemas.
• 2 Filtrado de la idea
  • eliminación de conceptos que no encajan
  • debemos hacernos tres preguntas:
    • ¿el mercado objetivo se beneficiará del producto?
    • ¿es técnicamente viable fabricar este producto?
    • ¿generará beneficios el producto?
• 3 Desarrollo del concepto y prueba
  • desarrollar los detalles de marketing e ingeniería
    • cuál es el mercado objetivo
    • qué beneficios proporcionará el producto.
    • cómo reaccionarán los consumidores al producto
    • cómo se producirá el producto
    • qué coste tendrá producirlo
  • probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la idea
• 4 Análisis de Negocios
  • estimar aproximadamente el precio de venta
  • estimar los volúmenes de venta
  • estimar los beneficios
• 5 Test de mercado y test Beta
  • producir un prototipo físico
  • probar el producto en situaciones típicas de uso
  • hacer ajustes donde sea necesario
  • producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptación del consumidor
• 6 Implementación Técnica
  • iniciación del nuevo programa
  • estimación de los recursos necesarios!
  • redacción de los requisitos
  • planificación de las operaciones de ingeniería
  • distribución de tareas por departamento
  • colaboración necesaria de los proveedores
  • publicación del plan de recursos
  • revisión del programa y seguimiento
  • planificación de posibles contingencias
• 7 Comercialización
  • lanzamiento del producto
  • presupuesto de publicidad y diseño de la misma; distribución de anuncios y otros tipos de promoción
  • diseño del plan de distribución respecto al producto
  • análisis del camino crítico es útil a este nivel.

Pero ¿dónde está la innovación? ¿la comunicación natural con el cliente? ¿escuchar al cliente? ¿análisis del big data? Más adelante veremos cómo realizar la transformación digital en la definición de productos.

• Returns: Gestión de la Devolución.

En el siguiente gráfico relaciono los diferentes procesos del Supply Chain Management. Pero además he querido expresar 2 conceptos más:

• Naranja: los procesos que están directamente relacionados con el cliente. En este caso, el CRM (Customer Relationship Management) y CSM (Customer Service Management).
• Blanco con línea gruesa naranja, los procesos que impactan en la relación con el cliente: PDC – Product Develpment & Comercialization, Returns (Devoluciones), OF – Order Management y DM – Demand Management.
• Las líneas naranjas, expresan comunicación entre departamentos sobre el cliente. Esta información, su estabilidad, detalle y cuidado debe ser exquisito, ya que cualquier fallo impactará en cómo nos comportemos con nuestro cliente.
• Por último, en gris, procesos internos prácticamente en su totalidad.

De forma trasversal a todos los anteriores tenemos procesos clave que no debemos olvidar, y el principal es la Logística Interna. Este proceso impacta en:

• Customer Service Management
• Demand Management
• Manofacturing Flow Management
• Procurement
• y sobre todo en Returns

Pero por seguir un esquema coherente, dentro la extrema complegidad de los procesos corporativos, tendremos en cuenta este proceso, pero seguiremos con la división dada por SCM.

Si quieres consultar, hay un par de artículos muy interesantes que no deberías dejar de leer sobre este proceso:

http://www.iebschool.com/blog/funciones-logistica/

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/logistica-interna-en-el-negocio-tu-fuente-de-ventaja-competitva/

Plan de Transformación Digital en Supply Chain Management

Antes de nada deberíamos preguntarnos, si antes de embarcarnos en una transformación digital, nuestra compañía está suficientemente madura a nivel de procesos, en concreto los de Supply Chain Management.

Para establecer un plan, vamos a utilizar la Matriz de Madurez del Supply Chain Management. La matriz propuesta no es definitiva, sino que deberemos diseñar para cada caso concreto los “escalones de madurez”. Esto es así debido a la complejidad (o sencillez) de cada uno de los procesos en cada sector y empresa.

Para ellos detallamos dos niveles: un primer de madurez operacional, y otro de madurez digital (entendido como interacción con nuestro cliente digital, no con la digitación del proceso, que también habrá que hacerlo).

La Matriz de Madurez Digital de Supply Chain Management propuesta es la siguiente:

Proceso	Nivel de Madurez
1	2	3	4
SPM (General)Supply Chain Management
Plano Operacional
Niveles	Definición de proceso de cadena de valor	Definición de la Matriz RADI	Descripción de camino crítico	Optimización de camino crítico
Objetivos	Definición de tareas y roles. Industrialización del proceso	Localización de excepciones	Reducción de Excepciones	Eliminación de Excepciones.
Plano Digital
Niveles	Información al cliente del proceso	Interacción con el cliente en el proceso	Co-creación de procesos con el cliente	El cliente trabaja para nosotros.
Objetivos	Acercamiento al cliente al proceso productivo.	Sincronización de los procesos internos con los del cliente.	Nos convertimos en partner mutuos	Implicación total del cliente en algún proceso.

En sucesivos artículos iré detallando cada una de las matrices de madurez por cada uno de los procesos y cómo impactan en cada uno de los departamentos o “silos” funcionales en los que se suele organizar una empresa.

En la siguiente figura se puede ver la complegidad de interacciones: