Tendencia creciente en la que los directivos mayores son capacitados por ejecutivos jóvenes de la misma empresa para el desarrollo de habilidades en campos relativos a la tecnología. Es un ejercicio sumamente importante en que los mayores y jóvenes trabajan sobre paradigmas de aprendizaje y en la manera cómo se relacionan con personas de diferentes características dentro de la organización.
A continuación compartimos el documento: The Wall Street Journal
Los ejecutivos aprenden de sus pupilos
En la esfera laboral hay una creciente división digital entre los empleados jóvenes familiarizados con los medios sociales y los gerentes mayores no muy dados a la tecnología. Para resolver el desequilibrio, cada vez más empresas están implementando programas de orientación a la inversa, juntando a trabajadores jóvenes con colegas mayores para trabajar en sus aptitudes tecnológicas.
La práctica se ha vuelto más común en los últimos tres o cuatro años, dice Didier Bonnet, director global de orientación de la firma Capgemini Consulting. «El principal objetivo es elevar el coeficiente intelectual de los líderes empresariales en las firmas».
Los dúos no siempre funcionan, señala Bonnet. A menudo son intimidantes para los mentores jóvenes y extraños para los colegas de mayor edad, que pueden sentirse avergonzados de dejar al descubierto cuán poco saben sobre el tema. Metas claras, buena química, un compromiso con el horario y una mente abierta entre los ejecutivos de alto rango elevan las probabilidades de éxito, dice.
Rebecca Kaufman, una gerente de comunidades de 24 años con dos años de experiencia en comunicaciones digitales en MasterCard, dice que definitivamente se sintió «intimidada» cuando una red de profesionales jóvenes en su empresa la eligió como mentora de Ron Garrow, un ejecutivo de 50 años. Kaufman había usado redes sociales por casi una década, pero la idea de ayudar a un ejecutivo prominente a establecer una presencia en estas redes le pareció algo de proporciones mayores.
Garrow, director de recursos humanos de MasterCard, quería usar las redes sociales para identificarse mejor con los empleados de MasterCard nacidos después de 1980, cuya representación en la fuerza laboral de la empresa, de 9.000 personas, pasó de 10% en 2010 a 37% ahora. También quería llegar a los consumidores jóvenes y dar a conocer el cambio de imagen de MasterCard de una empresa de tarjetas de crédito a una firma concentrada en la tecnología de pagos.
El par se reunió dos veces en diciembre y enero en la oficina de Garrow, un piso arriba del escritorio de Kaufman en la sede de la empresa en Purchase, Nueva York. Y desde entonces han mantenido la comunicación vía e-mail, teléfono y en persona varias veces a la semana.
Garrow acogió sin problemas la primera sugerencia de Kaufman de intensificar sus visitas a LinkedIn de semanales a diarias y empezar a compartir artículos con sus contactos. Pero se puso nervioso con la idea de usar Twitter. La importancia de evitar declaraciones públicas arriesgadas era algo que estaba muy arraigado en Garrow, quien trabajó en dos grandes bancos por 26 años antes de unirse a MasterCard en 2010. «Psicológicamente, los 140 caracteres son muy intimidantes para mí», dice.
Kaufman le animó argumentando que Twitter es «otra historia. Abre potencialmente el contacto con cualquier persona en la que está interesado». Cuando la joven le preguntó qué marca personal quería proyectar, no estaba muy seguro de qué responder, además de promocionar MasterCard. Padre de cuatro hijos con un rango de edades de 14 a 26 años, Garrow dice que la experiencia lo hizo poner los pies en la tierra.
Al darse cuenta de que la reputación del directivo estaba en juego, Kaufman identificó expertos en recursos humanos y escritores que tienen influencia en medios sociales. Garrow abrió una cuenta en Twitter, estableció su perfil y practicó con el sitio.
Kaufman le ayudó a escribir los primeros tuits. El mes pasado, durante una visita a la Universidad de Michigan, Garrow quería tuitear una foto suya con un colega y estudiantes de MBA. El ejecutivo le envió un e-mail medio críptico a Kaufman describiendo el evento: un simulacro de una conferencia corporativa con inversionistas, añadiendo «quiero tutiear esto pero no estoy seguro de cómo».
Kaufman sugirió nuevas frases. Garrow reescribió el mensaje y tuiteó la foto en minutos. Dos semanas después, estaba tuiteando fotos de un viaje de negocios a París.
Garrow cuenta que su hijo de 26 años, Jonathan, le dijo que nunca pensó que vería el día en el que su padre estuviera en Twitter. El ejecutivo dice que ahora dedica tiempo a pensar en posibilidades de tuits. «Twitter me está capturando», señaló.
Cinco meses después de empezar con su mentora, Garrow tiene 2.352 contactos en LinkedIn, revisa Twitter entre ocho y 10 veces al día, sigue 109 cuentas y tuitea unas 50 veces al mes. Kaufman lo felicitó recientemente cuando superó los 400 seguidores y elogió su puntaje de 45 en Klout, una medida de influencia en medios sociales. «Me dijo que era casi la mitad del de Obama».
La orientación ha sido beneficiosa para los dos. Kaufman ha recibido solicitudes para ser mentora de otros dos altos ejecutivos, a quienes normalmente no hubiera tenido la oportunidad de conocer, dice. Igualmente, la relación le ha dado una mayor confianza en sí misma, agrega.
Garrow también amplió el papel de mentora de Kaufman al pedirle que ayudara a revisar nuevos sitios web internos para asegurarse de que fueran atractivos para los empleados jóvenes. Para Kaufman, Garrow se ha convertido en un modelo a seguir. «Me ha mostrado cualidades que debería imitar si quiero tener éxito», incluyendo calidez, apertura, interés personal en otros y agradecer a la gente por su trabajo.
Unos 100 empleados en cinco sedes de MasterCard han participado en el programa de orientación inversa desde que empezó en 2011. Mars Inc. y Cisco Systems Inc. también tienen este tipo de programas.