La relación entre las empresas fabricantes de productos de gran consumo y los operadores logísticos ha cambiado considerablemente durante las últimas décadas, especialmente tras la proliferación del comercio electrónico. ¿Cuál es la situación actual y hacia dónde evolucionará?

Autor: Pank Bedaux, líder global del sector Gran Consumo de Miebach Consulting

En los últimos 25 años, una parte importante de las empresas del sector del gran consumo ha tendido a externalizar parcialmente sus operaciones logísticas, especialmente las relacionadas con el almacenaje y el transporte. No obstante, la relación contractual entre fabricantes y operadores logísticos ha ido cambiando: en una primera fase, los contratos tenían una duración media de 5 años, pero en la última década ésta se ha reducido considerablemente y ahora la mayoría de los acuerdos se firman para tres años o incluso se revisan anualmente. La realidad es que los fabricantes de gran consumo están constantemente lanzando licitaciones para externalizar sus servicios al mejor postor.

Obviamente esta situación impacta directamente sobre las empresas proveedoras de servicios logísticos que, debido a los contratos cortos y al enfoque al menor precio posible por parte de sus clientes, no tienen suficiente horizonte para invertir significativamente en mejoras estructurales y/o en automatización. Como consecuencia, la mayoría de los centros de distribución de productos de gran consumo cuentan con pocos recursos tecnológicos y tienden a funcionar igual que cuando se inauguraron: estanterías, carretillas y, a lo sumo, sistemas de picking por voz. Esto ha llevado a que hoy las empresas usen principalmente dos palancas básicas para conseguir eficiencias: productividad y salarios. La productividad se consigue mediante la flexibilización de los horarios, la optimización de los procesos de trabajo con metodologías “LEAN” y la inteligencia de los sistemas. Las eficiencias relacionadas con los costes laborales tienen que ver con la precariedad de los contratos, la rotación del personal y los convenios laborales óptimos para la operativa. No obstante, todos estos aspectos tienen un recorrido corto y, en muchos casos, ya se han llevado al límite.

Los costes logísticos están subiendo

Hay varias tendencias, muchas de ellas consecuencias directas del auge del e-commerce, que están generando una presión adicional para sostener los costes logísticos:

• El incremento del número de referencias existentes.
• El volumen de picking de cajas y de unidades sueltas (las entregas de palé completo son cada vez menos frecuentes).
• La falta de mano de obra o de mano de obra cualificada.
• La necesidad de mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
• Los incrementos del alquiler de almacenes.
• Las estrictas normativas de seguridad en el trabajo (por ejemplo, el peso máximo diario que un operario puede manipular).

Estos aspectos están empujando a los operadores logísticos hacia un cambio de modelo que pasa necesariamente por la automatización de procesos. En este sentido las empresas como Amazon, Tesco y Mercadona son grandes impulsores de la automatización, ya que incorporan las innovaciones en tecnología de almacenaje y manipulación de mercancía vinculadas a loa robótica en sus almacenes de e-commerce. Actualmente hay soluciones para picking de capas, cajas y unidades con precios moderados y que consecuentemente son adecuadas para centros de distribución de tamaño medio: las inversiones son menores y las soluciones de robótica ofrecen una mayor flexibilidad que las soluciones automáticas tradicionales. Actualmente los robots ya no están en una jaula, sino que pueden trabajar junto con los operarios, y además constituyen una solución fácilmente escalable.

No obstante, analizando los proyectos desarrollados por Miebach Consulting en este ámbito, hemos observado que en la mayoría de los casos las automatizaciones necesitan entre 5 y 8 años de amortización, y estos plazos son más largos que la duración media de los contratos con los operadores logísticos.

Cambio de visión por parte de las multinacionales

Recientemente se está dando un cambio de visión por parte de las grandes empresas de gran consumo: se han dado cuenta de que, a largo plazo, presionar a los operadores logísticos con licitaciones anuales no es una estrategia beneficiosa para nadie. Además, los plazos habituales para contestar un tender, muy ajustados, y el hecho de que cada operación es particular y requiere de conocimiento especifico, hacen muy difícil la consecución de soluciones exitosas basada en la digitalización y automatización.

Una opción que cada vez coge más fuerza entre las compañías de este sector es prescribir la solución logística para los operadores logísticos, definiendo los llamados “centros logísticos del futuro”. Esta visión de cómo deben ser los almacenes no solo ayuda a incrementar la eficiencia de los ya existentes (brownfield design), sino que permite una operativa automatizada de las instalaciones que se construyen desde cero (greenfield design). Para poder prescribir la solución, la empresa debe contar con un diseño conceptual del centro logístico con un business case de las mejores alternativas de automatización. De esta forma el operador tendrá un punto de partida para trabajar y por su parte el fabricante tendrá la seguridad de que la propuesta logística es una solución con sentido y alineada con sus objetivos de servicio, coste y flexibilidad.

No obstante, esta intervención activa por parte del fabricante debe ir acompañada de una visión general más a largo plazo, ya que requiere compromisos financieros a 5 -10 años, y este aspecto es lo que añade dificultad al tema: está claro que muchas veces las ideas y la conciencia están ahí pero la presión de los objetivos financieros inmediatos limita las posibilidades.

Si la empresa realmente está interesada en un cambio estructural, hay dos caminos posibles de enfocarlo:

• El primero es establecer un contrato con el operador logístico que lo desvincule de la infraestructura. En este caso, el fabricante construye y desarrolla las instalaciones con un promotor logístico y posteriormente busca una empresa de servicios logísticos para operar en ellas. Este modelo de contratación directa de la infraestructura tiene sentido cuando la solución logística es muy específica o está muy vinculada a la construcción propiamente dicha (es decir, que sería una instalación de poca utilidad para otro cliente). Actualmente existen diferentes “players” en el mercado para esto tipo de soluciones, grandes inmobiliarias con divisiones especializadas en logística y promotores logísticos que ofrecen esta modalidad y permiten cobrar el alquiler a través de la inversión en automatización por parte del operador logístico.
• El segundo camino es prescribir una solución logística y desarrollar un tender con operadores logísticos. En este caso debe contarse con un contrato lo suficientemente largo como para poder amortizar la instalación o bien con garantías de recompra por parte del fabricante. Se trata de una solución adecuada siempre y cuando haya un buen nivel de confianza en la capacidad los operadores logísticos para implantar la tecnología propuesta y operar con ella.

En ambos casos, por ser soluciones innovadoras, es imprescindible contar con un equipo interno o externo de expertos en automatización de almacenes que tome las decisiones adecuadas y asegure el rendimiento de las inversiones. Para cubrir esta necesidad, hay multinacionales que optan por constituir centros de excelencia operativa, contando con equipos de ingenieros que viajan por todo el mundo. Sin embargo, hay otras empresas que prefieren tener una alianza con una consultoría logística que les dé soporte local en cada región.

En Miebach Consulting también consideramos que esta visión a medio-largo plazo es la única forma posible de progresar y conseguir una cadena de suministro que aporte valor a la empresa.

Fuente: Novologistica.com

@FabioGomez y @RodolfoGarciadeAlba , los invitamos a leer esta noticia, la cual será de su interés !!