He tenido que esperar casi 15 años para volver a encontrar en Zara unos vaqueros acampanados. Las modas siempre vuelven, pero la tiranía del pitillo había durado demasiado. Así que esta temporada estoy tentada de hacer acopio para no tener que esperar a que los 300 diseñadores que trabajan decidiendo cómo vestir al mundo desde Arteixo, el cuartel general gallego del mayor imperio de la moda, apuesten de nuevo en 2030 por los jeans que más me gustan.

Con la ropa de Zara no te puedes confiar. Si algo te gusta es mejor que te lo lleves puesto, porque mañana puede que ya no esté a la venta. Su truco es no fabricar más de 12.000 ejemplares de cada prenda para todo el mundo, es decir, tocan a unas cuatro unidades por tienda. Y cuando se acaben, aunque haya tenido éxito, no se repone más ese mismo producto, pero se avisa al departamento de diseño para que amplíe esa gama y haga más ropa de ese estilo. Las tiendas de Inditex reciben mercancía nueva dos veces por semana (mientras que el resto de firmas de ropa suelen renovar sus colecciones entre cuatro y seis veces al año). Y funciona muy rápido. Mucho. Zara puede, por ejemplo, poner a la venta en sus tiendas diseños inspirados en el último número de Vogue antes de que la siguiente revista llegue incluso a los quioscos. Solo tarda entre dos y tres semanas en llevar un diseño nuevo de la mesa de dibujo a los escaparates.

También es más prolífica que su competencia. Zara lanza unas 18.000 nuevas referencias al año, comparadas con las 4.000 de H&M o GAP. Como rota más deprisa, los clientes sienten estar comprando algo exclusivo al tiempo que la empresa reduce los costes de stock.

¿Cuánto ha cambiado Zara desde que compré aquellos vaqueros de finales de los 90 que tanto he echado de menos hasta ahora? Más allá de que entonces pagábamos en pesetas, aparentemente sus tiendas de aquella época no se diferencian mucho de las de ahora. Aparentemente. Sus establecimientos mantienen un estilo premium, pero ahora son más espectaculares. Si hace una década apostaba por crecer en número, ahora prefiere hacerlo en metros cuadrados (la última tienda que abrió en la calle Serrano de Madrid tiene 2.400 y la media de superficie comercial de sus establecimientos ronda los 560). También ha mantenido, pese al boom de los últimos años, su política de no realizar campañas de publicidad, porque considera que sus escaparates de la Quinta Avenida de Nueva York o el palacio de Gran Vía son su mejor reclamo. La rapidez con la que reacciona a las últimas tendencias ofreciendo novedades dos veces por semana también ha sido marca de la casa desde sus inicios. Pero cuanto más grande se ha hecho el grupo, más difícil es.

Hace 15 años, el grupo Inditex (que además de Zara incluye Massimo Dutty, Bershka, Pull&Bear, etc.) contaba con 1.080 tiendas en 33 países. Ahora tiene 7.013 (la 7.000 se abrió en Honolulú) y ya está en 88 países. Y a todas ellas siguen llegando las novedades en un máximo de 48 horas desde que salen del centro logístico de Arteixo. Ya vayan a Málaga o a Melbourne.

El modelo de trabajo era similar en 1975, cuando Amancio Ortega abrió en La Coruña su primer Zara. Tan solo cuatro años más tarde, cuando en el entorno gallego tenía ya seis tiendas, todas recibían dos entregas de género a la semana y los dependientes debían estar muy atentos a los gustos de las clientas para informar inmediatamente a la fábrica por teléfono. «Dime qué demandan los clientes que se lo fabrico», decía Ortega. El espíritu se mantiene. El fluido flujo de información entre las tiendas, los diseñadores y la fábrica ha permitido a aquella pequeña tienda coruñesa convertirse en estos 40 años en el mayor imperio mundial de la moda.

Es decir, el modelo Inditex no ha cambiado, pero el engranaje tecnológico sí ha tenido que hacerlo para mantener la misma rapidez y cercanía. Si en los 70 las tiendas llamaban a la central para comentar tendencias, y hasta finales de los 90 el grupo se valía del fax para informar diariamente de sus pedidos y sus ventas, ahora un sofisticado sistema de big data permite un control total del flujo de la información.

Hace una década, el semanario The Economist alababa en un extenso reportaje sobre Zara su modelo de fast-fashion. Sin embargo, ponía en duda que pudiera mantener el ritmo de reposición de nuevos modelos semanales cuando llevara a cabo sus ambiciosos planes de expansión de duplicar tamaño en cinco años. The Economist se equivocó.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA DE INDITEX

Cuando los lunes y los jueves Thais Castro, la encargada de tienda del Zara coruñés de Marineda, recibe la nueva mercancía ya sabe exactamente cuáles son las 4.000 unidades que entran en su tienda. Un algoritmo predice las tallas que más se van a vender según la tienda (el nivel de michelines varía según los barrios y Zara lo tiene calculado), para anticiparse a la demanda y reducir el stock del almacén. Antes ese trabajo lo hacía la encargada a ojo y su intuición sigue siendo necesaria para afinar pedidos y detectar tendencias. Pero en vez de llamar por teléfono o mandar un fax a Arteixo, ahora tiene un iPod Touch en la muñeca que conecta en tiempo real todas las tiendas del grupo con la central, que detecta inmediatamente sus superventas.

«Ya no me imagino la vida antes del RFID», confiesa Castro mientras escanea de un plumazo el pedido que le acaba de llegar al almacén. Tarda unos cinco segundos en comprobar, solo con acercar levemente a la caja este aparato de radiofrecuencia, que dentro están las 164 prendas previstas. Hace cuatro años que este sistema funciona en Marineda, campo de pruebas de la cadena por su proximidad a Arteixo. «Antes necesitábamos un día entero para hacer el inventario de la tienda (y hacían falta entre 20 y 24 personas), ahora con seis personas lo resolvemos en tres horas». Esta tecnología de radiofrecuencia también ha cambiado por completo la colocación de las prendas. Antes, cada mañana, le tocaba pasarse más de la mitad de su jornada recorriendo las secciones de la tienda para comprobar qué hacía falta reponer. «Ahora esas seis horas se han convertido en 15 minutos», afirma entusiasmada. Cada vez que se vende una prenda, el chip emite una orden inmediata al almacen para que se reponga.

En 2014, Zara adquirió 500 millones de chips RFID, uno de cada seis de los que se espera utilicen los fabricantes de ropa en todo el mundo, según la firma de investigación IDTechEx. Otras grandes cadenas como Walmart o JC Penney han intentado la aplicación de esta tecnología pero sin mucho éxito. Inditex es de momento el mayor retailer que ha logrado su aplicación masiva.

Gracias a este sistema, el trabajo de los dependientes cada vez tiene más que ver con la informática que con saber doblar bien un pantalón. Castro debe asegurarse de que en tienda haya siempre un producto por talla. Ni más, ni menos. Tener pocas unidades en exhibición garantiza una imagen más apetecible, alimentando la constante sensación de que lo que uno ve puede agotarse en cualquier momento. En sus estanterías, igual que en las joyerías de nivel, hay poco género expuesto.

Lo que permite saber en cada momento cuántas prendas hay y dónde están es ese chip de RFID que lleva cada una insertado discretamente en la alarma desde que sale del almacén central hasta el momento de la venta, en que se desactiva automáticamente. «Eso nos permite saber si la talla S de la falda que nos pide una clienta está en el almacén o incluso en los probadores. La clave está en la precisión, para reducir el tiempo de espera del cliente», asegura la encargada.

Solo ha pasado un minuto desde que Castro ha escaneado las cajas y en el almacén aparece otra empleada que acaba de recibir la orden en el iPod Touch que lleva en la muñeca. Ya sabe cuántas prendas debe sacar inmediatamente y cuántas dejar como stock hasta nueva orden. Todo está perfectamente milimetrado.

Castro esconde un vestido estampado en un lugar que no le corresponde para mostrarme la eficacia del sistema de reconocimiento de radiofrecuencia y pasea por el almacén como un zahorí con la PDA como varilla para demostrar que cuando se acerca al objetivo, el sistema pita y detecta la percha perdida.

«Parece mentira que hace apenas nueve años aún utilizáramos el fax en las tiendas y el encargado guardara en un disquete las ventas del día para enviar los datos a la central», recuerda Alejandro Ferrer, del departamento de Innovación del Centro Tecnológico, recordando el sonido del rudimentario módem de aquellos que sonaban en cada conexión como si fueran encuentros en la tercera fase. «Eso era antes», añade Ferrer.

La sofisticada red privada de wifi de Inditex comunica todas las tiendas entre sí y con Arteixo. «Todo está centralizado, desde las ventas a la música que suena, pasando por las imágenes que se despliegan en las pantallas gigantes de la tienda», explica. Para hacer posible semejante transmisión de datos, los establecimientos integran discretamente en sus circuitos de iluminación 20.000 antenas wifi para garantizar la cobertura. Una infraestructura complicada que ha sido diseñada, como todo lo demás, por y para la compañía textil, que a diferencia de su competencia, evita externalizar ningún servicio.

INDITEX SUPERVISA TODO

La rapidez de todo el modelo está basada en la integración vertical de todas las fases de producción. Es una cuestión de control: Inditex supervisa todos los procesos, desde el diseño a los programas informáticos o la construcción de las tiendas, que realiza otra empresa del grupo.

«Desarrollar soluciones propias para todo tiene mayores costes, pero ofrece mayor control», afirma Franc Carreras, profesor de Marketing Digital en Esade. «Inditex está siendo capaz de monetizar ese control y por eso le sale a cuenta desarrollar sus tecnologías. Se tarda más a corto plazo en desarrollarlo internamente en vez de subcontratarlo como hace el resto, pero a largo plazo tienes muchas más garantías y flexibilidad».

En los 88 países en los que está presente Inditex comparten el mismo sistema eléctrico centralizado. Un software de análisis de big data, desarrollado por la compañía, permite al departamento de Medio Ambiente medir los consumos energéticos de cualquier tienda del mundo desde su ordenador en Arteixo. Sus parámetros evalúan hasta el nivel de concentración de CO2. «Si hay 25.000 personas en una tienda de Shanghai, por ejemplo, tenemos que vigilarlo para garantizar que no se sobrepasan nuestros estándares», explica Antonio Álvarez, del departamento de Medio Ambiente.

Si a un encargado se le olvidara apagar las luces en Ciudad del Cabo, en Berlín la humedad del aire no fuera la adecuada o en Nueva York se dejaran el aire acondicionado encendido por la noche, una alarma avisa inmediatamente de la irregularidad. Desde Arteixo, con un simple iPad, Álvarez sabe lo que está pasando y avisa al encargado de mantenimiento del país que corresponda de la incidencia. «Tener la información al detalle no solo nos permite reaccionar con rapidez, también saber exactamente a quién tenemos que movilizar para resolverlo», añade.

Este sistema de establecimientos ecoeficientes empezó a implantarse en 2009. En cuatro años, el plan de Inditex es que todas funcionen con este sistema que, además de un total control total, permite un importante ahorro energético, que varía según la tienda entre el 27% y el 67%. «En menos de dos años se amortiza la inversión de la reforma», explica Álvarez. Solo en su departamento, una veintena de ingenieros trabaja con varias universidades para seguir encontrando la forma de optimizar todo tipo de procesos y consumos energéticos.

ZARA Y SU MAGIA LOGÍSTICA

Da igual que una prenda se haya fabricado en China y esté destinada a Pekín: toda la producción ha de pasar por uno de los 10 centros logísticos que tiene la compañía en España. Y más de la mitad de los artículos se fabrican en España o en países del entorno. Una vez más, la clave es el control. Así la empresa puede supervisar toda la mercancía y garantizarse una rápida reacción a las tendencias. La producción en países asiáticos o latinoamericanos se limita a las prendas más básicas de fondo de armario.

Aquel artículo de The Economist de 2005, titulado The Future of Fast Fashion, cuestionaba que Zara pudiera crecer por todo el mundo con este esquema de producción basado en la cercanía a Galicia, en vez de producir en Asia la mayoría para ahorrar costes. «A medida que se aleje de casa, más difícil será mantener su moda instantánea», afirmaba.

La informática combinada con la logística ha sido el aliado perfecto para lograrlo. Ya en 1993 Inditex fue pionera en aplicar el primer carrusel de paquetería a la industria textil. «Hasta entonces esa tecnología solo se usaba en empresas públicas, como Correos, porque ninguna privada se atrevía a hacer semejante inversión», explica Jorge Méndez, uno de los 80 ingenieros de Logística, al pie del complejo scalextric de carriles que distribuye miles de cajas y paquetes en varias alturas. «Observando cómo funcionaba la paquetería de Correos y las cintas de maletas del aeropuerto, creamos un carrusel que sustituyera al operario con la lista de pedidos en la mano con la que iba echando camisas en una especie de carro de la compra». Está construido hace 22 años y en el sector sigue resultando novedoso.

Inditex siempre ha ido un paso por delante en logística, pero el momento diferenciador se produjo cuando en 2000 decide desarrollar su propio software para hacer su carrusel más eficiente. Normalmente este tipo de tecnologías solo las desarrollan empresas propiamente logísticas, el resto de la industria suele subcontatarles el servicio. «Así no hemos tenido que depender de lo que hay en el mercado y llevamos varios años de ventaja con respecto al sector», comenta Méndez. El sistema les permite ejecutar procesos que hace 10 años, cuando The Economist escribió aquel escéptico artículo, resultaban impensables. «El algoritmo nos permite ahora que el carrusel reparta miles de prendas por las cajas no solo en función del tipo de prenda y de talla que necesita cada tienda, sino en el orden en que lo va a necesitar reponer la tienda», explica el ingeniero con orgullo.

Para lograr el sistema matemático que permite este nivel de optimización de los envíos, Inditex empezó a trabajar con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 2008. Cuanto más afinan, más tiempo se ahorra el personal de la tienda y más se reducen los costes de stock.

En una especie de túnel con lector de RFID (construido por una filial del grupo de Elche) entran las cajas listas para su envío y por radiofrecuencia se comprueba en segundos que el pedido es correcto. Es una de las últimas revoluciones que ha llegado al centro de distribución (a la empresa no le gusta llamarlo almacén porque da sensación de inmovilismo), que ahora está investigando con la facultad de Físicas de la Universidad Politécnica de Barcelona cómo mejorar la eficiencia del proceso con la prenda colgada, ya que es una de las partes más costosas del inventario.

EL CEREBRO DE ZARA.

A unos pasos de los diseñadores de Zara, donde todos rondan la treintena y llevan estilismos tan perfectos que parecen de atrezzo, trabaja un grupo de personas muy diferente. Bajando un par de plantas del mismo edificio, allí donde habitan los ingenieros del grupo, ya no se ve tanta barbita hipster y sí alguna que otra calva. Las mesas no son blancas sino marrones y la media de edad considerablemente más alta. El equipo del Centro Tecnológico, inaugurado en 2014, es la cara más desconocida de Inditex, y uno de sus pilares fundamentales. Es la cristalización de la inversión de más de 1.000 millones de euros en tecnología que ha realizado el grupo en los últimos cinco años. Varios centenares de ingenieros, 100 kilómetros de cable y 13.000 kilómetros de fibra óptica que interconectan los servidores, velan por que el modelo Inditex siga funcionando. Todos los procesos de las más de 7.000 tiendas en 88 países se centralizan aquí.

Si hubiera un corte de suministro, este cuartel general tecnológico, donde hay gente trabajando las 24 horas del día, podría seguir funcionando una semana con total autonomía. Desde ahí también se controlan todas las ventas online. Y si alguien se está preguntando por dónde vendrá la siguiente revolución de la compañía no le quepa duda de que pasa por los algoritmos y el internet móvil. En cuatro años, la empresa prevé duplicar su volumen de ventas online. El 80% de las visitas a su web y el 50% de sus ventas ya se realizan desde el teléfono o la tablet.

Lo que empezó siendo una tienda en La Coruña ahora tiene un aire a distopía orwelliana. Pero el propio Pablo Isla, presidente del grupo, siempre insiste en que en el centro de la empresa está el cliente. Y que, por mucho que avance la tecnología, el talento humano sigue siendo el pilar de Inditex. «Las tendencias de moda son demasiado impredecibles para que un algoritmo prevea los gustos que va a tener la gente», dice Isla. ¿Qué software podría imaginar que llevo 15 años echando de menos los pantalones de campana?

De hecho, paseando por la sede de Arteixo descubrí algo más inquietante que el big data. En la planta donde los diseñadores crean la ropa que llevaremos pasado mañana todos aquellos jóvenes barbudos vestían sin pudor con pantalones pesqueros. ¡De pitillo! Por lo visto son lo más. Y si en Arteixo están de moda, en el resto del mundo también. Entre tanto, sigo buscando más vaqueros de aquellos. Volví a la tienda, pero ya no quedaban.

Fuente: Expansion.com